Selbstreguliertes Lernen: Vom Einzelprojekt zur Schulkultur

Redaktion: Herr Professor Karlen, wenn wir über selbstreguliertes Lernen (SRL) sprechen, geht es oft um konkrete Übungen im Unterricht. In Ihrer Forschung betonen Sie jedoch die schulweite Integration. Warum ist es so schwierig, SRL langfristig zu verankern?
 

Prof. Dr. Yves Karlen: Zunächst ist es wichtig zu verstehen, dass selbstreguliertes Lernen (SRL) keine kurzfristige Sache ist, die man einfach ‚einführt‘. Es handelt sich um eine Schlüsselkompetenz, deren Aufbau einen langfristigen Entwicklungsprozess über mehrere Jahre erfordert. SRL bedeutet, dass Schülerinnen und Schüler all jene Kompetenzen erwerben, die ihnen dabei helfen, ihr Lernen zielgerichtet, zu planen, zu überwachen und zu regulieren. Einzelinitiativen engagierter Lehrkräfte sind ein guter Anfang, reichen aber nicht aus, um das Gelernte nachhaltig bei den Schülerinnen und Schülern zu verankern.

Ein Hauptproblem ist dabei die mangelnde Durchgängigkeit: Schülerinnen und Schüler erleben oft, dass eine Lehrperson einen bestimmten Fachbegriff nutzt, die nächste für denselben Sachverhalt ein anderes Wort verwendet und die dritte das Thema gar nicht aufgreift. Ideal wäre eine einheitliche Terminologie sowie abgestimmte Routinen über alle Jahrgangsstufen und Fächer hinweg. Wer als ‚Einzelkämpfer‘ versucht, SRL zu fördern, ohne dass das restliche Kollegium mitzieht, gerät allenfalls selbst schnell an Grenzen. Es ist frustrierend zu sehen, wenn seitens der Schülerinnen und Schüler mühsam aufgebaute Strategien nach einem Klassenwechsel nicht fortgeführt werden. Damit solche Initiativen nicht im Sande verlaufen, muss die Schulleitung den Prozess strategisch in Gang setzen und den Rahmen schaffen, um ihn langfristig stabil zu halten.

Redaktion: Wie gelingt denn konkret der Schritt von der privaten Initiative weniger Engagierter hin zu einer verbindlichen Schulkultur für das gesamte Kollegium?

Karlen: Die Schulleitung nimmt hier eine Schlüsselrolle ein. Sie muss die Förderung des SRLs sichtbar priorisieren, Zeit für Zusammenarbeit schaffen und ein gemeinsames Zielbild entwickeln. Es braucht eine klar artikulierte Vision, die signalisiert: Wir schlagen diesen Weg gemeinsam ein; SRL ist für uns eine kollektive Priorität.

Dazu gehört auch, die bestehenden Arbeitsroutinen kritisch zu hinterfragen: Wie arbeiten wir aktuell zusammen? Was davon ist funktional und wo müssen wir unsere Kooperation neu kalibrieren, um wirklich zielorientiert und evidenzbasiert voranzukommen? Ein erfolgreicher Wandel erfordert geteilte Verantwortung sowie feste Strukturen für Kollaboration und Reflexion. Idealerweise arbeiten wir dabei datenbasiert und überprüfen kontinuierlich, ob unsere Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen.

Redaktion: Sie haben eine gemeinsame Sprache des Lernens erwähnt. Warum ist diese fächerübergreifende Einheitlichkeit so entscheidend für den Lernerfolg?

Karlen: Diese gemeinsame Sprache schafft Orientierung und Klarheit, sowohl für das Kollegium als auch für die Lernenden. Wenn Lehrpersonen dieselbe Terminologie verwenden, erleichtert das den Aufbau eines gemeinsamen Curriculums. Dadurch weiß man genau, wer wann welche Kompetenzen fördert und wo man an Vorwissen anknüpfen kann. Ein Curriculum schafft neben Transparenz auch eine gewisse Verbindlichkeit, die sowohl für die Schülerinnen und Schüler als auch für die Lehrkräfte hilfreich sein kann. 

Für die Schülerinnen und Schüler ist das entscheidend für den Transfer. Wir wissen aus der Forschung, dass Lernende oft Schwierigkeiten haben, eine neu erworbene Strategie von einer Aufgabe auf die nächste beziehungsweise von Fach zu  Fach zu übertragen. Wenn aber die Lehrkraft im nächsten Fach sagt: “Ihr habt bereits die ALPEN-Methode (siehe Infobox, Anm. d. Red.) zur Planung kennengelernt – die nutzen wir jetzt auch hier”, entsteht ein entscheidender Aha-Effekt. Die Schülerinnen und Schüler erkennen die Methode wieder, können sie nochmals üben sowie anwenden und so den Transfer zwischen den Fächern erfolgreich meistern.

Redaktion: Damit die beschriebene „Sprache des Lernens“ nicht nur Theorie bleibt, braucht es feste Strukturen im Kollegium. In Ihrer Forschung untersuchen Sie die Wirksamkeit von professionellen Lerngemeinschaften. Was macht diese Gruppen so erfolgreich, um SRL dauerhaft und fächerübergreifend in der Schulpraxis zu etablieren?

Karlen: Studien zeigen, dass Lehrkräfte zusammenarbeiten, in vielen Fällen gar nicht zu knapp. Die Frage ist aber: Ist diese Zusammenarbeit produktiv? Und hier unterscheidet sich eine professionelle Lerngemeinschaft von anderen Formen der Zusammenarbeit an Schulen. Eine professionelle Lerngemeinschaft ist eine anspruchsvolle und qualitativ hochwertige Form der professionellen Zusammenarbeit an Schulen. Bei professionellen Lerngemeinschaften ist somit die Qualität der Zusammenarbeit der entscheidende Faktor. Wir regen Schulen dazu an, mit einer sogenannten ‚Entwicklungs- und Reflexionsspirale‘ zu arbeiten. Dabei stehen die Schülerinnen und Schüler konsequent im Zentrum des Prozesses.

Zunächst wird analysiert: Wo stehen unsere Schülerinnen und Schüler bezüglich ihrer Selbstregulationskompetenz? Welche Daten liegen uns vor? Aus dieser gemeinsamen Diagnose leiten wir den größten Handlungsbedarf und klare Ziele ab. Anschließend entwickeln und erproben wir gemeinsam Lösungsansätze. Ein wesentlicher Teil ist dabei der kollegiale Austausch, etwa durch gegenseitige Hospitationen und Feedback. Am Ende evaluieren wir: Waren wir wirksam? Haben sich die Selbstregulationskompetenzen der Schülerinnen und Schüler verbessert? Auf dieser Basis beginnt die Spirale von vorn oder wir passen unsere Strategien an. Dieses gemeinsame Ziehen an einem Strang ist die Basis für echte Entwicklung.

Redaktion: Viele Lehrkräfte arbeiten bereits am Limit und könnten SRL als zusätzliche Belastung empfinden. Wie lässt sich vermitteln, dass ein systemischer Ansatz keine Mehrarbeit, sondern Entlastung bedeutet?

Karlen: Das ist ein zentraler Punkt, den wir absolut ernst nehmen müssen. Ich zeige in der Zusammenarbeit mit Schulen immer zwei Aspekte auf: Erstens ist SRL bei geschickter Umsetzung keine Zusatzaufgabe. Der Trick liegt darin, das überfachliche Lernen direkt in die fachlichen Inhalte zu integrieren.

Zweitens belegt die Forschung, dass funktionierende Kollaborationsprozesse im Kollegium wertvolle Ressourcen freisetzen. Wenn die Unterstützungsprozesse untereinander greifen, wirkt das entlastend: Das Wohlergehen steigt, während das Stressempfinden sinkt. Man muss das Rad nicht mehr ständig neu erfinden, sondern kann massiv von der Erfahrung der Kolleginnen und Kollegen profitieren.

Redaktion: Woran erkennt eine Schule – jenseits des Schulprogramms auf dem Papier –, dass sie bei der Implementierung von SRL wirklich erfolgreich ist?

Karlen: Erfolg zeigt sich vor allem in der beobachtbaren Veränderung über die Schuljahre hinweg. Wenn man die Schülerinnen und Schüler in den Fokus rückt und ihre Entwicklung evidenzbasiert begleitet, bemerkt man signifikante Fortschritte in ihrer Eigenständigkeit. Es wird dort konkret sichtbar, wo offene Lehr- und Lernformen, wie etwa die Wochenplanarbeit oder projektbasiertes Lernen, plötzlich reibungsloser funktionieren. Die Schülerinnen und Schüler verfügen dann über das nötige Werkzeug, um diese Freiheiten produktiv zu nutzen. Das ist der Moment, in dem die Implementierung für die Lehrpersonen im Alltag wirklich greifbar und motivierend wird.

Redaktion: Wie viel Geduld müssen Schulen mitbringen, bis diese Erfolge eintreten?

Karlen: Man muss unterscheiden: Kleine Erfolge beim Erwerb einzelner Strategien sind oft schon innerhalb weniger Wochen sichtbar. Aber die großen, systemischen Entwicklungsschritte benötigen Zeit. Ich rate Schulen immer dazu, den eigenen Erwartungsdruck zu drosseln. Und auch hier lohnt sich der Blick auf die Routinen. Es ist wichtig, auch zu schätzen, was man schon gut macht. Zugleich darf man nicht zu schnell zu viel wollen. Der Aufbau von umfassenden Selbstregulationskompetenzen oder die strukturelle Veränderung einer Gesamtschule – etwa hin zu Lernlandschaften oder Ateliers mit hohen Anteilen selbstorganisierten Lernens – braucht eine langsame, aber konsequente Stetigkeit. Konsistenz ist hier wichtiger als Schnelligkeit.
 

Redaktion: Abschließend: Welchen Rat geben Sie einer motivierten Schulleitung, die SRL einführen möchte, ohne das Team durch ein „Top-Down-Mandat“ zu überfordern?

Karlen: Es kommt auf einen klaren, schrittweisen Fahrplan an. Zuerst geht es darum, die Motivation im Kollegium zu wecken und den Nutzen von SRL überzeugend zu begründen: Warum ist das für unsere Schule eine Priorität?

Man muss dabei nicht sofort das gesamte Kollegium auf einmal mitnehmen. Es kann sinnvoll sein, mit einer Gruppe motivierter Lehrkräfte zu starten, die bereit sind, die ersten Schritte vorzubereiten. Grundsätzlich ist die Zusammenstellung der Gruppe entscheidend. An gewissen Schulen sollten die motivierten Lehrkräfte vorne weg gehen. Wenn diese gut akzeptiert sind, dann kann sich ein Spillover-Effekt ergeben. An anderen Schulen ist es vielleicht eine ausbalancierte Gruppe aus motivierten und kritischen Lehrläften, die ihr Team für diesen Change-Prozess am besten repräsentieren. Das ist nicht trivial und dazu müssen wir sicherlich noch weitere Erkenntnisse aus der Schulentwicklungsforschung gewinnen. Wichtig ist jedoch, dass die Schulleitung für diese Pionierarbeit echte Ressourcen und Zeitgefäße bereitstellt. Diese Gruppe kann dann dem restlichen Team Best-Practice-Beispiele zeigen und so nach und nach weitere Kollegen zum Mitmachen bewegen. So entwickelt man sich organisch von der Einzelinitiative zum ‚großen Wir‘ einer lernenden Schule.