Der Schulleitungsmonitor belegt: Wer in Deutschland eine Schule leitet, engagiert sich stark im Beruf und arbeitet oft am zeitlichen Limit. Gleichzeitig zeigen die Daten: Die Rektorinnen und Rektoren vertrauen den Kultusministerien immer weniger. Die aktuellen Ergebnisse machen transparent, wo die Befragten Handlungsbedarf sehen.
Das Entscheidende auf einen Blick
Obwohl Schulleiterinnen und -leiter motiviert arbeiten, verbringen 43 Prozent von ihnen mehr als 50 Stunden pro Woche mit ihren Aufgaben. Diese Dauerbelastung spiegelt sich in der Stimmung wider: 80 Prozent sind mit der Unterstützung durch das Ministerium bzw. die Schulbehörde unzufrieden, und 38,7 Prozent denken zumindest teilweise darüber nach, ihr Amt aufzugeben. Um diese Entwicklung aufzuhalten, leiten sich aus den Studiendaten drei konkrete Lösungswege ab: die Senkung der Pflichtstunden im Unterricht (39 Prozent), der Abbau administrativer Aufgaben (35 Prozent) sowie die Einstellung zusätzlichen pädagogischen Personals (34 Prozent).
Schulleiterinnen und Schulleiter in Deutschland arbeiten wieder deutlich länger als noch vor drei Jahren: Im Durchschnitt leistet das Führungspersonal aktuell 52 Stunden pro Woche. Damit hat sich der kurzzeitige Rückgang der Arbeitszeit aus dem Jahr 2022 nicht fortgesetzt. Der erneute Anstieg der Wochenstunden legt ein tieferes, strukturelles Problem offen, das den gesamten Schulalltag prägt und strategische Aufgaben blockiert.
Trotz dieses engen zeitlichen Rahmens steuern viele Rektorinnen und Rektoren ihre Schulen analytisch: Drei Viertel von ihnen werten Daten aus und nutzen diese, um ihre Einrichtung gezielt weiterzuentwickeln. Das zeigt: Evidenz funktioniert im Schulalltag und etabliert sich in der Breite.
Gleichzeitig ignoriert ein Viertel der Führungskräfte vorhandene Daten weitgehend. Zudem deckt die Studie einen blinden Fleck auf: Nur wenige prüfen, wie gut sie selbst agieren. Über 40 Prozent der Befragten geben an, dass sie Daten nicht nutzen, um den eigenen Führungsstil kritisch zu hinterfragen. Sie analysieren zwar die Leistung der Schule, klammern sich selbst bei der Evaluation aber aus.
Diese fehlende Zeit für strategische Reflexion begründet sich direkt im Tätigkeitsprofil: Administrative Aufgaben blockieren die eigentliche Führungsarbeit. 43 Prozent der Schulleiterinnen und Schulleiter arbeiten jede Woche mehr als 50 Stunden, wobei fast die Hälfte ihrer Arbeitszeit (43,6 Prozent) in reine Büro- und Verwaltungsaufgaben fließt. Für das, was für die Schulentwicklung eigentlich zählt – die Qualität im Unterricht zu sichern und das Team zu stärken –, bleiben im Schnitt lediglich 18 Prozent der Zeit. Schulleitungen administrieren somit primär den Mangel, statt die Schule aktiv zu gestalten.
Zu den administrativen Pflichten kommt die eigene Lehrtätigkeit: 96 Prozent der Führungskräfte stehen selbst regelmäßig vor der Klasse. Fast ein Drittel von ihnen unterrichtet jede Woche zwischen 11 und 15 Stunden. Das bedeutet konkret: Die Schulleiterinnen und Schulleiter wechseln permanent zwischen Klassenzimmer, Schreibtisch und Strategiegesprächen. Ein Fokus auf echte Führungsarbeit ist unter diesen Bedingungen kaum möglich.
Wer dauerhaft hohe Anforderungen bewältigt, benötigt verlässlichen Rückhalt. Die Studienergebnisse zeigen differenziert, wie Schulleitungen die Unterstützung auf den verschiedenen Ebenen des Bildungssystems wahrnehmen. Die engste Zusammenarbeit funktioniert stabil: 90 Prozent der Befragten loben die Unterstützung durch ihr eigenes Kollegium.
Mit zunehmender Distanz zur Schulpraxis sinkt die Zufriedenheit jedoch kontinuierlich. Während sich von der direkten Schulaufsicht noch gut 60 Prozent verstanden fühlen, halbiert sich dieser Wert beim Schulträger auf rund 50 Prozent. Die geringste Zustimmung erhalten die Kultusministerien: 80 Prozent der Führungskräfte geben an, dass ihre zuständige Landesbehörde sie unzureichend unterstützt. Die Daten dokumentieren damit einen deutlichen Rückhaltverlust der politischen Ebene bei den Akteuren vor Ort.
Rund 20 Prozent der befragten Schulleitungen arbeiten an Schulen in sogenannter herausfordernder Lage. An diesen Standorten steigt das zeitliche Engagement weiter an: Die Führungskräfte arbeiten hier durchschnittlich 54 Stunden pro Woche. Ein relevanter Teil dieser Mehrarbeit fließt in die externe Netzwerkarbeit, da die Leitungen signifikant häufiger mit dem Jugendamt, der Polizei und weiteren sozialen Einrichtungen im Stadtteil kooperieren.
Die Studie dokumentiert für diese Gruppe ein spezifisches Belastungsprofil. Die Schulleitungen an Brennpunktschulen bewältigen komplexere soziale Problemlagen, weisen in der Erhebung jedoch keine höheren Erschöpfungssymptome auf, als das Führungspersonal an anderen Standorten. Die generelle Arbeitszufriedenheit bleibt auf einem vergleichbaren Niveau, was die Daten als Indikator für eine ausgeprägte berufliche Resilienz in diesem spezifischen Arbeitsumfeld werten.
Die hohe zeitliche Beanspruchung beeinflusst die geplante Verweildauer im Amt. Knapp 40 Prozent der befragten Schulleiterinnen und Schulleiter erwägen, ihre Leitungsposition aufzugeben. Als primäre Motive für diese Wechselabsichten identifizieren die Daten die allgemeine Arbeitsbelastung (65 Prozent), den Umfang bürokratischer Aufgaben (44 Prozent) sowie die mangelnde Unterstützung durch vorgesetzte Behörden (34 Prozent).
Um das Führungspersonal langfristig zu binden, leiten die Befragten aus ihrem Arbeitsalltag konkrete Handlungsbedarfe ab. Drei strukturelle Anpassungen stehen dabei im Fokus:
- Unterrichtsverpflichtung reduzieren: 39 Prozent der Befragten sprechen sich dafür aus, die eigene Lehrtätigkeit abzusenken oder vollständig zu streichen.
- Verwaltungsaufgaben auslagern: 35 Prozent fordern, bürokratische Vorgänge abzubauen und administrative Tätigkeiten gezielt zu übertragen.
- Pädagogisches Personal aufstocken: 34 Prozent erachten zusätzliche Einstellungen im pädagogischen Bereich als notwendig, um den Schulbetrieb zu stabilisieren.
Die Forderungen der Schulleitungen decken sich mit aktuellen Erkenntnissen der Bildungsforschung und empirisch evaluierten Programmen, etwa zu evidenzbasierter Schulentwicklung, Schulaufsichtshandeln und Schulleitungsattraktivität (Cramer et al. 2021; Dedering 2021; Groß Ophoff & Cramer 2022; Schildkamp 2019). Um die gewünschten Effekte – weniger Verwaltung, mehr Zeit für pädagogische Führung – strukturell im System zu verankern, stehen der Bildungspolitik konkrete Ansätze zur Verfügung:
- Verwaltungsleitungen etablieren: Evaluationen und Praxisanalysen zu Schulaufsicht, Datenarbeit und Führungsrollen zeigen, dass Schulleitungen wirksamer agieren können, wenn administrative Aufgaben systematisch delegiert und Zuständigkeiten in der Schulorganisation klar verteilt sind (Dedering 2021; Groß Ophoff & Cramer 2022). Der Einsatz von Schulverwaltungsassistenzen oder Verwaltungsleitungen, die Aufgaben wie Budgetcontrolling, Gebäudemanagement oder IT-Koordination übernehmen, adressiert genau diese Entlastungsbedarfe und erhöht den zeitlichen Spielraum für pädagogische Führung und Schulentwicklungsprozesse.
- Multiprofessionelle Teams ausbauen: Empirische Studien zu Bildungslandschaften, Ganztagsschulen und Schulen in herausfordernder Lage belegen, dass multiprofessionelle Teams – etwa mit Schulsozialarbeit, zusätzlichem pädagogischen Personal und Kooperationen mit Jugendhilfe, Gesundheitswesen und zivilgesellschaftlichen Akteuren – die Bearbeitung sozialer Problemlagen verbessern und Schulleitungen im Alltag entlasten (Bremm et al. 2025; Cramer et al. 2021). Der Schulleitungsmonitor zeigt, dass gerade Schulen in herausfordernder Lage deutlich enger mit Jugendamt, Polizei, Wohlfahrtsverbänden und weiteren Einrichtungen kooperieren und trotz höherer Belastung keine niedrigere Arbeitszufriedenheit und keine ausgeprägteren Erschöpfungsanzeichen aufweisen. Das ist ein Hinweis auf die Bedeutung solcher Netzwerk- und Teamstrukturen für Resilienz und Führungsfähigkeit (Tulowitzki et al. 2026).
- Leitungszeit indexbasiert erhöhen: Die geforderte Reduktion der eigenen Unterrichtsverpflichtung lässt sich zielgerichtet steuern, indem Leitungszeit systematisch an Schulgröße und Sozialindex gekoppelt wird. Der Schulleitungsmonitor zeigt, dass Schulleitungen an Schulen in herausfordernder Lage im Schnitt 2,1 Stunden mehr pro Woche arbeiten, zugleich aber eine geringere eigene Unterrichtsverpflichtung aufweisen und mehr Zeit für strategische Aufgaben, Zusammenarbeit mit externen Partnern sowie Netzwerkarbeit aufbringen (Tulowitzki et al. 2026). Forschungsarbeiten zu professioneller Schulführung und Qualifikationsbedarfen von Schulleitungen unterstreichen, dass ausreichende zeitliche Ressourcen für Leitungstätigkeiten eine zentrale Voraussetzung für Schulqualität, datenbasierte Schulentwicklung und die Attraktivität des Amtes sind (Klein & Schwanenberg 2022; Schildkamp et al. 2019).
Die Daten des Schulleitungsmonitors 2025 belegen einen Kontrast zwischen Motivation und Arbeitsrealität: 91 Prozent der Schulleitungen arbeiten gerne an ihrer Schule, leisten dabei jedoch oft erhebliche Mehrarbeit. Die Führungskräfte fangen die zeitlichen Anforderungen vor Ort maßgeblich durch ihr hohes persönliches Engagement auf.
Gleichzeitig quantifizieren die Befunde die Grenzen dieses Einsatzes. Dass 80 Prozent der Schulleitungen die ministerielle Unterstützung als unzureichend bewerten und knapp 40 Prozent einen Amtswechsel erwägen, dokumentiert einen konkreten Handlungsbedarf. Die von den Befragten priorisierten Schritte und die vorliegenden empirischen Lösungsmodelle – von der Schulverwaltungsassistenz bis zum indexbasierten Ressourceneinsatz – weisen der Bildungspolitik evidenzbasierte Wege auf, um die Führungsebene an den Schulen langfristig und personell zu stabilisieren.
Der Schulleitungsmonitor
Der Schulleitungsmonitor Deutschland untersucht als wissenschaftliche Längsschnittstudie regelmäßig den Arbeitsalltag der schulischen Führungsebene. Für die fünfte bundesweite Erhebung befragte das Institut Forsa im Herbst 2025 repräsentativ 1.357 Schulleitungen aus allen Bundesländern und allgemeinbildenden Schulformen, wobei Grundschulen gut die Hälfte der Stichprobe stellen. Die Düsseldorfer Wübben Stiftung Bildung verantwortet und finanziert das Projekt.
- Bremm, N., Duveneck, A., & Tulowitzki, P. (2025). Bildungslandschaften. In M. Syring, T. Bohl, A. Gröschner & A. Scheunpflug (Hrsg.), Studienbuch Bildungswissenschaften – Schulsysteme verstehen und Professionalität entwickeln (Bd. 3, S. 152–171). UTB.
- Cramer, C., Groß Ophoff, J., Pietsch, M., & Tulowitzki, P. (2021). Schulleitung in Deutschland. Repräsentative Befunde zur Attraktivität, zu Karrieremotiven und zu Arbeitsplatzwechselabsichten. Die Deutsche Schule, 113(2), 132–148.
- Dedering, K. (2021). Unterstützung von Schulen durch Schulaufsicht – Zur Ausdifferenzierung eines Handlungsfeldes. Zeitschrift für Bildungsforschung, 11(2), 235–254.
- Groß Ophoff, J., & Cramer, C. (2022). The engagement of teachers and school leaders with data, evidence and research in Germany. In C. Brown & J. R. Malin (Hrsg.), The Emerald Handbook of Evidence-Informed Practice in Education (S. 175–195). Emerald Publishing.
- Klein, E. D., & Schwanenberg, J. (2022). Ready to lead school improvement? Perceived professional development needs of principals in Germany. Educational Management Administration & Leadership, 50(3), 371–391.
- Schildkamp, K. (2019). Data-based decision-making for school improvement: Research insights and gaps. Educational Research, 61(3), 257–273.
- Statistisches Bundesamt (2024). Wöchentliche Arbeitszeit. Statistisches Bundesamt.
- Tulowitzki, P., Pietsch, M., Ruf, L., Cramer, C., & Groß Ophoff, J. (2026). Schulleitungsmonitor Deutschland. Zentrale Ergebnisse aus der Erhebung 2025. Wübben Stiftung Bildung. Abgerufen von https://wuebben-stiftung-bildung.org/slmd_2025/
